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一汽大众提前完成年销40万辆任务

  一汽大众消息显示,到11月末,一汽大众共销售汽车424295辆,提前并超额完成了年初预定的全年销售目标——40万辆。此间,全国轿车1~11月总销量为457.7万辆,同比增长23.2%;而一汽大众同比增长34.4%,其中大众品牌销量为339960辆,同比增长38.5%,市场占有率达到9.25%。11月,一汽大众单月销量为37312辆,同比增长69.5%。一汽大众销售公司总经理苏伟铭强调:“取得这一系列成绩背后的重要原因之一,是两年来一汽大众营销变革的框架已经基本搭建完成,营销变革取得了初步成效。”
  就营销变革的基本理念而言,苏伟铭说:“简单地说,就是以市场为导向。所谓以市场为导向,重要的是承认市场的差异化,顺应市场的差异化,依据市场的差异化开展工作。”
  在组织架构上,2007年一汽大众进一步精简合并,突出核心职能,并结合区域营销工作重点,按市场特征重新把区域划分为四个事业部(NSC);在工作方式上,则结合事业部的战略重点,推行决策前移,更强调区域的“整体经营”理念,使各区域的决策与执行更紧密地结合,由原先的中央“一枝独秀”改革为现在的区域“遍地开花”;在经销商管理上,2007年更重视与NSC各职能间的体系对接,NSC各部门协同作战,针对经销商管理现状有针对性地进行全面提升。
  苏伟铭强调:“NSC和以前SBU的区别在于,NSC有人权、财权,模拟成本进行市场运作。其最大的好处在于,NSC可以根据不同市场的特点,充分考虑成本和利润的关系,展开不同的营销策划。这种决策权的前移,大大提高了市场的反应速度,提高了企业的竞争力。”在企业文化上,一汽大众从“大象文化”向“猎豹文化”转变,更加适应日趋激烈的市场竞争。与以前的稳步推进相比,现在更加强调主动出击。
  在流程管理方面,苏伟铭强调对标,但对标的标杆不仅限于汽车行业,而是各行各业。例如,物流向阿姆斯特丹学习,售后服务则向新加坡学习,通过流程再造和流程的优化,实现营销系统的变革。而营销公司的变革也牵动着一汽大众生产部门的变革,每进行一项变革,从生产到营销立即把流程固定下来,从而逐步形成一汽大众有别于其他企业的一个崭新的流程体系。
  在这场营销变革中,一汽大众巧妙地借助了外力。外力一方面来自咨询公司,不断对企业进行诊断,并提出改革的方向和措施;另一方面,由各行业的专家为一汽大众设计全方位的衍生服务,如金融、保险、车贷、二手车等。这些专家针对各地区经销商的财务状况、市场特点、消费需求特征,给出不同的衍生服务组合方案。苏伟铭说,对于车贷等金融服务最需要的目前是二三级市场,而不是一级市场,一汽大众的目标是明年金融服务对市场的渗透率达到30%,目前国内最好的也不过20%,而国际上已经达到了70%~80%。
  新的营销模式需要众多经销商的理解和支持,而这又离不开培训。在培训方面,一汽大众可谓花费巨资,以2005年的培训费用为基数,2006年的培训费是2005年的10倍,今年比去年增加了90%,明年将再增加3倍。培训范围既有一汽大众的领导层和员工,也包括了经销商队伍。苏伟铭强调,中国汽车市场已经排名全球前三位了,要设计符合中国特色的培训计划,给出中国的案例来,庞大的客户群需要一个适合中国的经销商培训新教材。目前,一汽大众正在着手建立教材编纂部门,以编写适合中国的培训教材。为了实现一汽大众“最优秀合资公司”和“员工眼中最具吸引力的公司”战略目标,实现百万辆规模经营目标,培训部制定了未来5年培训战略规划,以支撑公司战略目标实施。例如:通过参予各项展厅销售与培训活动,了解客服回访与统计满意度分值,参与周末促销及外展活动,提高了NSCTEAM成员的终端销售实践能力。苏伟铭说,一汽大众正准备带领一级经理和20名全国最好的经销商去美国哈佛大学、西点军校和J.D.Power培训。
  苏伟铭强调:“所有的营销变革最主要两个目的,一是市场更大的占有率,二是健康的利润。而所有这一切都必须建立在客户第一的前提下。”
  (搜狐汽车12月10日消息)



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